La Carta de la Bolsa

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“Te pagaré 10.000 dólares por tu perro dándote dos de mis gatos de 5.000 dólares”
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    <strong>Artículo publicado en <a href="http://www.lacartadelbolsa.com">La Carta de la Bolsa</a> el Miercoles, 26 de Mayo en la sección: Apuntes</strong>
    <h3 class="titulo_articulo">“Te pagaré 10.000 dólares por tu perro dándote dos de mis gatos de 5.000 dólares”</h3>
    Carlos Montero
    <p style="text-align:justify"><img alt="" class="ilustraciones" src="http://lacartadelabolsa.com/images/ilustraciones/aperero.jpeg" style="border-style:solid; border-width:1px; height:190px; width:280px" />Ayer publicábamos un artículo en el que sentábamos las bases del especial “Lecciones de Buffett” que publicaremos en estas páginas en los próximos días. Warren Buffett, el inversor más exitoso y reconocido de todos los tiempos, alabado aún en vida lo cual es aún más meritorio, publica anualmente una carta a sus accionistas que es de lectura “obligada” para toda la comunidad financiera. En estas cartas se detallan “valiosas píldoras de sabiduría financiera” de obligada lectura para todos aquellos que pretendan “sobrevivir” en los mercados financieros. Iniciemos hoy el camino por el mundo de Buffett: </p>

<p style="text-align:justify"> </p>
    <p><strong>1. Los ejecutivos solo deben comer lo que matan </strong></p>

<p>En 1991, Berkshire Hathaway adquirió HH Brown Shoe Company, en ese momento el fabricante líder de calzado de trabajo en América del Norte. En su carta a los accionistas de ese año, Buffett habló sobre algunas de las razones. </p>

<p style="text-align:justify">Si bien Buffett reconoció que los zapatos eran una industria difícil, le gustó que HH Brown fuera rentable. Le gustaba que el director ejecutivo de la empresa, Frank Rooney, se quedara. Y definitivamente le gustó el plan de compensación para ejecutivos "más inusual" de la compañía, que escribió, "me calienta el corazón". </p>

<p style="text-align:justify">En HH Brown, en lugar de que los gerentes obtuvieran opciones sobre acciones o bonificaciones garantizadas, a cada gerente se le pagaba $ 7,800 al año (el equivalente a aproximadamente $ 14,500 en la actualidad), más "un porcentaje designado de las ganancias de la empresa después de que se reduzcan mediante un cargo por capital empleado ". </p>

<p style="text-align:justify">Cada gerente, en otras palabras, recibió una parte de las ganancias de la empresa menos la cantidad que gastaron, en términos de capital, para generar esas ganancias. El resultado fue que cada gerente de HH Brown tuvo que “ponerse en el lugar de los propietarios” y sopesar realmente si el costo de un proyecto valía los resultados potenciales. </p>

<p style="text-align:justify">Buffett cree firmemente en este tipo de filosofía de compensación ejecutiva de “come lo que matas”. </p>

<p style="text-align:justify"><strong>2. No dé a sus ejecutivos opciones sobre acciones como compensación </strong></p>

<p style="text-align:justify">En 2000, estalló la burbuja de las puntocom. En todo el mundo, las empresas cerraron sus puertas y los inversores perdieron miles o incluso millones en sus participaciones. </p>

<p style="text-align:justify">Al mismo tiempo, muchos ejecutivos de empresas que habían fracasado o sufrido grandes pérdidas (y cuyos accionistas habían sufrido a su vez) recibieron niveles récord de compensación.  </p>

<p style="text-align:justify">Buffett criticó a estos líderes en su carta de 2001 a los accionistas. </p>

<p style="text-align:justify">“Charlie [Munger, vicepresidente de Berkshire Hathaway] y yo estamos disgustados por la situación, tan común en los últimos años, en la que los accionistas han sufrido pérdidas por miles de millones, mientras que los directores ejecutivos, promotores y otros altos mandos que engendraron estos desastres se fueron con una riqueza extraordinaria". </p>

<p style="text-align:justify">Buffett tiene varios problemas con la práctica de que los directores ejecutivos se otorguen opciones sobre acciones como compensación. </p>

<p style="text-align:justify">Primero, está el problema de la dilución. Las nuevas concesiones de opciones aumentan el número de acciones de una empresa, diluyendo el grupo de accionistas existente y reduciendo el valor de las participaciones actuales de los accionistas. Eso significa que la participación de Buffett en esa empresa vale menos que antes, contrariamente a las creencias de Buffett de que los gerentes deberían trabajar para aumentar el valor de su participación en la empresa, no disminuirlo. </p>

<p style="text-align:justify">Luego está la posible mala conducta corporativa cuando los ejecutivos con una mejor comprensión del valor de su empresa (o la falta del mismo) pueden aprovechar sus propias opciones para obtener una riqueza inmerecida. </p>

<p style="text-align:justify">Buffett  escribe: “Muchos de estos [directores ejecutivos] instaban a los inversores a comprar acciones y al mismo tiempo deshacerse de las suyas propias, a veces utilizando métodos que ocultaban sus acciones. Para su vergüenza, estos líderes empresariales ven a los accionistas como tontos, no como socios ". </p>

<p style="text-align:justify">Por último, los planes de opciones a menudo permiten a las empresas dar a sus empleados cantidades masivas de compensación sin tener en cuenta esa compensación adecuadamente. Las empresas que gastan cientos de millones en dar unidades de acciones sin restricciones a sus empleados pueden hacerlo de manera engañosa, sin informar ese costo a los accionistas. En su  carta de 2018,  Buffett escribió: </p>

<p style="text-align:justify">“Los gerentes a veces afirman que la compensación basada en acciones de su empresa no debe contarse como un gasto. ¿Qué más podría ser? ¿Un regalo de los accionistas? " </p>

<p style="text-align:justify">En cuanto a su propia empresa, Berkshire Hathaway, Buffett se apega a una regla básica que estableció en 1956. Como escribió en 2001, su promesa a sus accionistas es que ni él ni su vicepresidente Charlie Munger aceptarán ninguna "compensación en efectivo, concesiones de acciones u opciones restringidas que harían que nuestros resultados fueran superiores a los suyos". </p>

<p style="text-align:justify">Agrega: “Además, me quedaré más del 99% de mi patrimonio neto en Berkshire. Mi esposa y yo nunca hemos vendido una acción ni tenemos la intención de hacerlo ". </p>

<p style="text-align:justify"><strong>3. Compre acciones como propietario, no como especulador </strong></p>

<p style="text-align:justify">Cuando muchos inversores compran acciones, se obsesionan con los precios y revisan constantemente el indicador para ver si están subiendo o bajando dinero en un día determinado. </p>

<p style="text-align:justify">Desde la perspectiva de Buffett, la compra de acciones debe seguir el mismo tipo de análisis riguroso que la compra de una empresa. "Si no está dispuesto a poseer una acción durante diez años, ni siquiera piense en poseerla durante diez minutos", escribió en su carta de 1996. </p>

<p style="text-align:justify">En lugar de quedar demasiado atrapado en el precio o el movimiento reciente de una acción, dice Buffett, compre a compañías que fabrican excelentes productos, que tienen fuertes ventajas competitivas y que pueden brindarle rendimientos consistentes a largo plazo. </p>

<p style="text-align:justify">En resumen, compre acciones de negocios que le gustaría tener usted mismo. </p>

<p style="text-align:justify">"Siempre que Charlie y yo compramos acciones ordinarias para las compañías de seguros de Berkshire ... abordamos la transacción como si estuviéramos comprando una empresa privada", escribió en su  carta de 1987 : "Observamos las perspectivas económicas de la empresa, las personas a cargo de ejecutarlo, y el precio que debemos pagar. No tenemos en mente ningún tiempo ni precio de venta”. </p>

<p style="text-align:justify"><strong>4. No ignore el valor de los activos intangibles </strong></p>

<p style="text-align:justify">Las empresas tienen activos tangibles (fábricas, capital, inventario) y activos intangibles, que incluyen cosas como reputación y marca. Para Buffett, esas cosas intangibles son de suma importancia para los inversores impulsados por el valor. </p>

<p style="text-align:justify">Pero él no siempre creyó eso. Al principio de su carrera como inversionista, admite, solo era un sirviente de activos tangibles. </p>

<p style="text-align:justify">"Me enseñaron a favorecer los activos tangibles y a evitar las empresas cuyo valor dependía en gran medida de la buena voluntad económica", escribió en 1983.  "Este sesgo me llevó a cometer muchos errores comerciales importantes por omisión, aunque relativamente pocos de comisión". </p>

<p style="text-align:justify">En 1983, sin embargo, la actitud de Buffett había cambiado, en gran parte debido al éxito de uno de sus negocios favoritos en ese momento, See's Candy Stores. </p>

<p style="text-align:justify">A principios de los 70, See's podía producir alrededor de $ 2 millones al año (después de impuestos) con solo $ 8 millones en activos tangibles netos (incluidas todas las cuentas por cobrar). Para una cadena de tiendas como See's, eso superó con creces las expectativas, y el motivo de Según Buffett, la empresa disfrutaba de una ventaja competitiva subjetiva en forma de "una reputación favorable generalizada con los consumidores basada en innumerables experiencias agradables que han tenido tanto con el producto como con el personal". </p>

<p style="text-align:justify">Berkshire Hathaway compró See's y, en 1982, estaba en condiciones de producir $ 13 millones después de impuestos con solo $ 20 millones en activos tangibles netos. </p>

<p style="text-align:justify">Cuando Berkshire Hathaway o cualquier otra persona compra una empresa, pagan una prima por los activos subjetivos de la empresa. Esa prima es el "fondo de comercio económico" de la empresa. </p>

<p style="text-align:justify"><strong>5. Los conglomerados se ganaron su terrible reputación </strong></p>

<p style="text-align:justify">Los conglomerados son corporaciones compuestas por múltiples negocios diferentes. Según Buffett, el término, que tiene una connotación negativa, se ha aplicado a menudo a Berkshire. </p>

<p style="text-align:justify">Sin embargo, sostiene que definir a Berkshire como un conglomerado es solo parcialmente correcto. Y en su carta de 2020, Buffett continúa explicando que "los conglomerados se ganaron su terrible reputación" y por qué poseer acciones en estos negocios puede no ser la mejor estrategia de inversión. </p>

<p style="text-align:justify">Por un lado, los conglomerados tienden a comprar empresas en su totalidad. Pero este enfoque conduce a dos problemas. Una, las grandes empresas “no tienen interés en que nadie se haga cargo de ellas”, dice Buffett. Y los conglomerados deben centrarse en empresas mediocres que a menudo carecen de fuerza competitiva. </p>

<p style="text-align:justify">El segundo problema es que obtener una propiedad mayoritaria en una empresa a menudo requiere pagar un precio de participación por encima del mercado, conocido como prima de control. Para solucionar este problema, los conglomerados a menudo fabricaban la sobrevaloración de sus acciones. Luego usaron estas acciones para financiar adquisiciones de una manera que Buffett explica como: "Te pagaré $ 10,000 por tu perro dándote dos de mis gatos de $ 5,000". Pero las técnicas y maniobras contables que los conglomerados utilizaban para sobrevalorar las acciones eran a menudo engañosas y, en ocasiones, incluso fraudulentas. </p>

<p style="text-align:justify">Finalmente, la ilusión del éxito de la inversión se desvanece. Los conglomerados, que alguna vez fueron aclamados por analistas, periodistas y banqueros como milagros comerciales, se desmoronan y los inversores pierden su dinero. </p>

<p style="text-align:justify">Fuente: Propia - CB Insights</p>
    https://lacartadelabolsa.com/index.php/287341
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